開門7件事，即“柴米油鹽醬醋茶”，指的是老百姓維持日常生活的七種必需品。這7件事，從一個維度巧妙地回答了這樣一個問題：“什么是生活？”

“什么是生活”這種看似簡單的問題非常難回答。我們每天都活著，一輩子活百八十年，但是我們還是很難回答好這個問題。好在有人發明了“柴米油鹽醬醋茶”這種說法，讓我們可以從某個角度一筆勾畫出了生活的真諦。

“什么是組織”這個問題也是一個看似簡單但難以回答的問題。

如果你問我什么是組織，我可以給你一個這樣的定義：“組織就是為實現特定目的而人為創建的動態社會系統”。

不難想象，愉快的聊天馬上變成了尬聊。

為了把這天徹底聊死，我可以再繼續補上一刀：“系統就是由相互作用相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體，而且這個有機整體又是它從屬的更大系統的組成部分”（錢學森語）。

這個補刀，一般都會成功地結束這場談話。

這種“專業而全面”的定義，除非是專業研究組織這件事的人，絕大部分人聽了都不會有什么興趣。

不感興趣并不是因為這個定義本身不對，而是覺得它太枯燥，太費腦子，太影響生活質量。

我們得找到一些更簡單的方法來回答“什么是組織”這個問題。

組織有沒有開門7件事？是否可以從這個角度去曲線回答什么是組織這個問題。

我認為組織也可以總結出開門7件事：人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革。這7件事，就相當于組織的“柴米油鹽醬醋茶”。

這個說法，雖然說還是有點費腦子，但是比起“組織就是為實現特定目的而人為創建的動態社會系統”這種定義，已經可以說是非常通俗了，而且還沒有犧牲太多的全面性和深刻性。

不過，這個組織“開門七件事”的說法還是不夠簡單，還是得做點進一步的解釋讀者才能明白。

人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革這七件事中，人才、團隊、文化這三件事大部分人一看就大致明白，很多人會把這三件事放在人力資源部門的職責范疇內。

但隨著組織規模的增大、復雜性的提高，只修煉人才、團隊、文化這三件事遠遠不夠。運營、系統、進化、變革這四個詞就得開始出現了。

沒有后面這四件事的修煉，前面人才、團隊、文化這三件事一般只能達到70分的水平，根本達不到優秀。如果用力過猛，非得要通過人才、團隊、文化這三件事達到優秀的話，往往達不成目的（打個比方，這就有點像只想靠財富、奮斗就達到人生幸福）。組織發展到一定階段之后，如果你還只在前三件事上用力，邊際效應很低，而且經常適得其反。

為什么要強調“運營”這件事呢？運營不是業務的事情嗎？強調“運營”這件事的目的就是為了去除很多人對組織這個事情的一個誤解：覺得組織就是把一幫人組織起來。其實，硬幣的另一面是，組織是要把“任務/事”組織起來。運營是什么，運營就是把事情合理有效地組織起來?？梢哉f，“運營”就是組織的骨骼及肌肉系統。一般來說，就像骨骼和肌肉系統占了人體大部分重量一樣，一個公司的“運營”也占了公司組織的大部分重量。要想建立好的組織，不能不理解運營。運營是業務與組織交織在一起的事情，做組織工作的人如果不了解運營的大邏輯，組織工作也很難做順暢。

“系統”這件事要強調的是理解和建立系統的能力。組織很重要的一部分是由很多有社會需求的人組成的，組織是個社會系統。人才、文化、運營這種事情，在公司小的時候可以是幾個關鍵動作、招數就能起作用了，還稱不上是嚴密咬合的“社會系統”。但是公司變大變復雜，其“社會系統”的特點就越明顯。如果我們不能理解和把握“社會系統”的規律，在工作中就容易鉆牛角尖、急功近利、瞎指揮，等等。

比如，對于一個組織問題來說，你很難找到“唯一正確”以及“絕對正確”的答案。舉例來說，一個公司高層外聘成活率低的原因是什么？有人會說是招得不對（比如沒有標準，能力不夠，或者對本行業不了解，或者是價值觀與本公司不匹配）；有人會認為是薪酬沒有競爭力，或者薪酬結構中沒有期權的部分；有人會認為是老板太快期望別人出成績，等等。總是在尋找“唯一”或者“絕對”正確的原因就容易走偏。

從另外一個角度來理解“組織是個社會系統”這個特點：生活中的開門七件事“柴米油鹽醬醋茶”，這七件事之間相互還是比較獨立、難以相互代償的。比如，不會因為你有很多米，你就不需要鹽了；你有再多柴，沒米也沒用。不過，組織的開門七件事之間的相互獨立性沒有那么絕對，相互之間代償的可能性大的多。比如，人才強了，對系統的嚴密性的要求就可以降低一點；團隊比較強，對個人的要求就可以略降低一些；你善于進化和變革，系統性弱一點也還行，等等。

這個“社會系統”的特點，一方面使得組織工作有點復雜，但同時也給不同組織更多的機會。比如，有些領導人雖然在看人這個事情上沒啥天賦，團隊協作也不咋地，但是可能在“運營”和“系統”上很有感覺。如果其努力在“運營”和“系統”上著力修煉的話，組織工作也會很有成色，說不定比那些在人和團隊方面很有天賦的老板更能建立有效的組織。

“進化”與“變革”這兩個事情，與組織的“動態性”以及“系統性”比較相關。

對于組織這件事，還很容易有另外一個誤區：一談到組織，很容易把它理解為一個內部管理的事情。這是一個天大的誤解。一個有效的組織首先要考慮外部適應性、外部競爭性，然后再考慮內部整合性。所以，組織隨著外部環境的變化而進化非常重要。這個事情往往是核心領導人的第一要務。不然，與外部環境不匹配，內部管理的再井井有條，那也不是一個好的組織。這個進化，大部分時候來自核心領導人及核心領導團隊這一小撮人。但是，就這么一小撮人，對于一個組織來說，相當于人體的中樞神經一樣重要。

當然，即使及時感受到了外部的變化，做出了有針對性的戰略調整，如果不善于管理內部變革的話，也實現不了進化的目的。所以，這是為什么“變革”也是組織開門7件事的重要原因。組織比較小的時候，對快速進化的感受是比較切身的，創始人權威也比較高，員工很容易擁抱變化，所以變革難度一般還不大，正所謂“船小好掉頭”。但組織大了，有了過去輝煌的成功，這個時候要想克服人的能力和價值觀慣性、以及組織系統的動態穩定性，就變成了非常有挑戰的事情。要使系統發生變化，必須有強大的勢能使之前系統中的反饋機制發生方向性的變化，才能改變結構，實現系統功能的迭代。當然，這也就意味著機會。那些“善變”的組織會建立巨大的競爭優勢。

人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革，這就是“組織開門7件事”。實際上這種說法并沒有回答“什么是組織”，只是用了一個特別的視角去說明一個問題：不管你怎么定義組織，你都得干這七件事。就像不管你怎么定義生活，你總是逃不出柴米油鹽醬醋茶這開門七件事。

如果我們把“組織開門7件事”再稍微創作一下，就可以產生與實際工作相關聯的場景感了，比如，把它改成“強大組織的7項修煉”、“改變組織的7個抓手”、“組織致勝的7個法寶”、“理解組織的7個關鍵詞”，等等。大家可以發揮想象力和創造力。如果我們能夠修煉好人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革這七件事，組織這事就成了。

希望這種總結和表述的方法能夠幫助一部分人從某個特別的角度去理解“什么是組織”。這肯定不是唯一正確合理的定義方法，每個人、每個組織都可以定義自己的“組織開門X件事”。

來源：本文來自微信公眾號“首席組織官”，如侵刪。